“在与近50家律师团队进行共创合作之后，我们更深刻地洞察到了团队在发展过程中可能遭遇到的种种问题。律师团队如何快速发展，更好地完成一体化转型与落地？本文作者从战略规划、品牌定位、产品化及管理模式四个方面，为律师团队总结了20条发展指南，希望对你有所帮助。”---文余朋铭新则创始人战略规划

1.比起拓展新的客户，挖掘存量客户的增量业务是更高效的做法——我们自己的经验，大部分成熟团队在已有客户上，至少还有30%的增长空间可以挖掘。

2.律所规模到了一定程度，向内部挖掘的空间比向外部挖掘的空间更大——大部分行业的经验都证明，做交叉销售往往比做新客拓展要高效得多。

3.判断一个新的方向要不要做，一方面看团队的决心，但主要还是看市场机会、团队能力、以及能够连接的资源。三者排序，资源第一、机会第二、能力第三。

4.不论是什么体制的律所、团队，早期案源的集中度，往往决定了团队的专业化程度、决定了管理的有效性。

5.团队、律所推动很多变化难，很多时候不是因为理念不一致，而是因为没有公共积累，没有外部案源。

6.业务增长是业务增长，薪酬分配是薪酬分配，大部分团队会把这两个问题混同起来，但其实一码归一码，分配不是用来解决发展问题的。

品牌定位

7.品牌是资产，不是消费，大部分律所、团队的品牌很难做，就是因为带头人并没有重视影响力的真正价值。做品牌的关键在于对客户的『长期教育』，而不是『短期变现』。

8.品牌战略应该是一个律所、团队的顶层战略，不仅仅是因为品牌有价值，更是因为通过建设品牌，会让律所、团队更重视长期的发展规划。

9.法律服务的专业特点限制，使得大部分团队的品牌运营，重点应该放在已有客户挖掘、渠道合作、线下活动上，从陌生客户上做新增，往往是成本最高的做法。

10.做个人客户业务可以靠流量和影响力，做机构客户业务主要还是靠圈层和渠道。

11.定位主要影响的是品牌建设，而不是决定你实际办理的业务。定位的目的是为了更高效地打出标签，影响目标客户，而不是找一个方向把自己限制死。产品化

12.法律服务的产品化，重要的价值是包装，让客户从感知上明确服务内容，从而给律师团队带来差异化的价值。

13.但大部分律所推动产品化，主要还是为了借这个机会推动内部的专业化。

14.在作业端推动产品化，非常依赖团队负责人的管理能力。而大部分团队只想享受产品化的红利，很少愿意付出对应的成本和代价。管理模式

15.一体化本身的概念到底是什么并不重要，关键还是看客户需不需要、业务需不需要。很多团队负责人做一体化的初衷，要么是因为焦虑，要么是动机不纯。不论何种原因，出发点都有问题。

16.我会把一体化分为三个层面——案源一体化，管理一体化，分配一体化。这其中，案源一体化几乎是必要条件。那些一体化做得好的所，在早期的一个重要特征，就是案源一体化程度非常高。

17.律所需不需要重视管理也看客户需不需要、业务需不需要，而不是看律师想不想。管理之所以发挥效果，往往是因为需要由更多人服务同类客户，所以需要管理来推动和协调。

18.清晰的产权界定能解决大部分团队的管理问题。责权利不清晰，是很多团队无法发挥活力的关键原因。

19.没有一劳永逸的分配方案、管理方案，分配、管理一定是动态变化的，律所、团队的阶段不同，用的方案也一定不同。我们合作40多个团队，分配方案就没有一样的。20.律所、团队的发展战略，应该是一系列顶层规划的组合，而不是做一个分配，做一个品牌就解决了的。

作者：余朋铭新则创始人，来源：新则。版权归属原作者，部分文章推送时未能及时与原作者取得联系，若来源标注错误或侵犯到您的权益烦请告知，我们将立即删除。

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